Бібліотека користувача. Добірка матеріалів, інструкції, питання відповіді та навчання | covid-19

5 рівнів свободи: який потенціал у ваших підлеглих

Комусь подобається працювати «від сих до сих» і щоб все було прописано в регламентах. Хтось рветься з цієї клітки назовні, тому що сам знає, як краще. У проекті потрібні і ті, й інші. Як вичавити максимум з команди і знайти місце в процесі для працівника будь-якого рівня самостійності?

Чому менеджер Світу постійно ходить радитися до начальства, а менеджер Микита справляється з будь-якими проектами і скоро буде командувати Світланою? Все просто — в роботі, як і взагалі в житті, у кожного свій рівень самостійності. Всього можна виділити п'ять рівнів. Точка відліку — мінімум ініціативи — можу копати, можу не копати. На самому верху — свобода прийняття важливих рішень. Як визначити, хто на що здатний, і отримати найкращий результат від усіх, хто крокує по цих сходах?

Рівень 1: ні кроку за рамки

Мінімальна ступінь ініціативи, робота в форматі «чекаю вказівок».

Людина не хоче сам контролювати деталі завдання, вимагає в кожному завданні максимально точного ТЗ і визначення зони відповідальності. Якщо вам хочеться розширити ці жорсткі рамки, але людина визнає роботу тільки в такому форматі — треба знайти причину. Є висока ймовірність, що колись ваш співробітник вже «погорів» на найменших проявах ініціативи і тепер хоче підстрахуватися. Тут потрібно ставити завдання, результат яких не позначиться критично на робочому процесі в цілому, і поступово пропонувати підлеглому трохи більше свободи.

Чому це погано? Іноді виконавці свободу відкидають. Ви їм пропонуєте і так, і сяк, але вони вперто не бажають виходити за межі регламенту. І це дратує: коли ви точно знаєте, що зроблено буде точно по ТЗ, а потім доведеться відволікатися на узгодження всього, що на міліметр далі. Кожен раз!

Що робити? Таким людям можна доручати рутину, обмежену чіткими рамками, і підготовчі завдання, де також потрібно суворе дотримання планам. Вони будуть спокійно забивати цифри в Excel, монтувати прилади по заздалегідь заданою схемою і обдзвонювати клієнтів в повній відповідності зі скриптами. Вам нема в чому буде дорікнути їх там, де потрібно ідеальне проходження регламенту.

Рівень 2: я хочу, але я боюся

Спільне обговорення варіантів виконання завдання і щільний контроль з боку керівника, за яким залишається також останнє слово при прийнятті рішень.

На стадії «Я хочу, але я боюся» людям найскладніше — вони розриваються між бажанням проявити ініціативу і страхом, що у них не вийде. Якщо дати їм багато свободи — вони губляться, якщо навантажити відповідальністю — вона придавить. Їм потрібен баланс, причому контрольований.

Чим це погано? У керівника більше досвіду і знань, тому з ним будуть радитися. Багато і часто. Можливо, по кожній дрібниці. Взагалі довіру похвально, але коли у тебе в відділі ще 25 співробітників (і 10 з них такі ж невпевнені), а в перспективі річний звіт… Витримати все це спокійно може тільки флегматик з терпінням розміром з ангар для бомбардувальника. Решта будуть нервувати, дратуватися, зриватися і мріяти про повну самостійність всіх підлеглих — яку, на жаль, неможливо виростити ривком.

Що робити? З невпевненого співробітника можна виростити чудесного творчо мислячого фахівця, якщо він до цього морально готовий і сам того хоче. Морально готові повинні бути і ви: «вирощування» може зайняти пару років, адже темп професійного розвитку у кожного свій. Обов'язково дайте зрозуміти, що ви готові відповідати на питання і десь навіть підказувати. Гарному, але боязкому виконавцю з позитивним зворотним зв'язком від начальника працюється набагато спокійніше і ефективніше.

Розширюйте зону відповідальності поступово: спочатку перевіряйте або змінюйте плани, потім давайте на крок більше свободи, потім ще на крок — і так далі. Можливо, співробітнику знадобиться додаткова професійна підготовка: курси, тренінги, конференції. Так він підвищить рівень знань і буде сміливіше — а там уже близько перехід на наступний рівень.

Рівень 3: дозована відповідальність

Надання свободи у виборі методів і термінів виконання завдання. Керівник обмежується вказівками рекомендаційного характеру.

На перших двох етапах ви підбадьорює і підтримуєте. На третьому головне — контроль процесу. І термінами теж цікавтеся. Співробітник може призначати їх собі сам — але цього мало, їх треба ще витримати. Якщо заявлені терміни проходять, а результатів немає — значить, співробітнику або не вистачає навичок, або він не дорожить посадою. Або ви разом недооцінили завдання.

Варто звернути увагу на ставлення до зауважень керівника. Якщо ваші зауваження за підсумками роботи вибірково беруть і відкидають — треба розібратися, обгрунтовано це якимись професійними доводами або ж співробітник занадто самовпевнений. Якщо ж ваші репліки враховують, але при цьому не втрачають своєї ініціативи — це кращий варіант, який можна уявити.

Чим це погано? На жодних інших стадіях люди не здатні наламати стільки дров, як на третій. Вони помиляються з термінами, затягують проекти, видають катастрофічно низьку продуктивність тому, що вибирають неправильні методи (знамените «А що, якщо зробити ось так ...» — теж звідси, так). Введіть залізне правило — спочатку думати, потім робити. Відразу в бій нерідко кидаються ті, хто хоче себе проявити — і переоцінюють свої можливості. Або взагалі не оцінюють, а діють за натхненням.

Що робити? Для багатьох обстановка «дозованої відповідальності» — це золота середина. Так, є рамки, але цікаві ідеї проходять в них вільно, при цьому ніхто не вимагає трудових подвигів і штурму лідерських позицій. На таких співробітників тримається якщо не весь робочий процес, то 70% його точно — тому бережіть їх!

І раз у півроку цікавтеся їхнім особистою ефективністю — чи змінюється вона, як і наскільки. Якщо ви бачите, що у підлеглого стає все більше великих угод, успішних проектів, задоволених клієнтів — йому пора на наступний рівень.

Рівень 4: вже майже повна свобода

Практично повна свобода у виборі шляхів і методів вирішення задачі.

Керівник відстежує роботу по регулярним звітам і втручається в процес лише в разі потреби. Зазвичай так відбувається, якщо співробітник вже показав себе добре на попередніх рівнях і керівник зацікавлений в його подальшому зростанні. Іншими словами, на цю «сходинку» підлеглих треба пускати хоча б після третього рівня, але ніяк не відразу.

Чим це погано? Запамороченням від успіхів. В тій чи іншій мірі воно наздоганяє всіх — досить пари вдалих проектів. На хвилі успіху важко адекватно оцінити себе як фахівця, і деякі підлеглі починають говорити про себе більше, ніж робити. В результаті набирають завдань, які їм не по зубам, блискуче їх провалюють і відкочуються на рівень назад.

Що робити? Якщо співробітник не вдарився в самовихваляння на шкоду роботі, з нього виросте або самостійний керівник, або винахідливо мислячий фахівець. Або антилідер — якщо самовпевненість буде зашкалювати, а професійний розвиток залишиться на запасній колії. Як це визначити? Оцінювати треба не тільки результат роботи (якщо він буде огидним, це ви побачите відразу), але і адекватність. Реальний фахівець використовує свободу за призначенням — не для того, щоб створити видимість професійної майстерності, а для того, щоб дійсно його досягти.

Рівень 5: претендент на ваше місце

Повна свобода дій, обмежена тільки плановим контролем з боку керівника.

На цей рівень співробітника впускає керівник — коли починає довіряти йому не в кожній задачі окремо, а в усьому робочому процесі цілком. Це дійсно цікаво — говорити зі співробітником як з рівним, чи не змушуючи методично звітувати по кожному проекту, а запитуючи про найцікавіші і найскладніших. Але виходять на цей рівень одиниці — лише ті, хто дійсно став майстром і навчився користуватися свободою не для позаурочних поїздок або впливу на начальство. І стежити за результатом їх роботи все-таки потрібно. Хоча б іноді. Щоб порадіти!

Чим це погано? Поки ви начальник, за результат все ж відповідаєте ви. І якщо ви довірили співробітнику найважливіше завдання і дали свободу, а він вас підвів — це в сотню разів неприємніше, ніж виправлення численних ляпсусів третього рівня.

Що робити? В ідеалі це і є золота середина: всі керівники середньої ланки працюють саме в такому форматі, а топи приймають стратегічні рішення. З одним застереженням: це ж не остання щабель. Незадоволені амбіції можуть нашкодити, і ви побачите, як він перетворюється в неформального лідера і потихеньку привласнює право приймати ключові рішення. Тому варто з'ясувати, які цілі вашого героя. Якщо це просування вгору — не намагайтеся загнати його в рамки регламентів, лідерські якості неубіваємость. Дайте йому можливість рости — може бути, навіть в іншій компанії, але птахів, яким тісно в клітці, потрібно випускати.

Головне для керівника

«Ніяка теорія, програма або політика не можуть зробити ваше підприємство успішним. Як би не були ви розумні або заповзятливі, доля вашого бізнесу знаходиться в руках тих людей, яких ви наймаєте ».

Це слова Акіро Моріти, творця компанії SONY, і ми з ним повністю згодні. Не так важливо, скільки у вас підлеглих кожного рівня. Важливо, чи вмієте ви розподіляти завдання — а для цього потрібно знати свою команду.

Віддайте рутину природженим виконавцям. Там, де потрібні методичність і дотримання регламенту, їм не буде рівних. Ведіть вгору по сходах самостійності тих, хто здатний відійти від стандартів і побачити звичне з іншого ракурсу. Дозуйте свободу дій так само, як фізичне навантаження: при поступовому її збільшенні можна стати кращим в своєму напрямку, але якщо відправити непідготовленої людини на марафон, ви його погубите.
92
RSS
Немає коментарів. Ваш буде першим!