Бібліотека користувача. Добірка матеріалів, інструкції, питання відповіді та навчання | covid-19

Як помилки в комунікації можуть погубити ваш бізнес

Одного разу співробітники великого маркетингового агентства (назвемо його «Гуси-лебеді») виявили, що не знають, чим займаються їхні колеги, які сидять буквально за сусіднім столом. У компанії було чотири відділи, які продавали клієнтам різні дослідження. При цьому один відділ міг робити проект для того ж клієнта, що і інші три, але не знати про це. «Я знаю деяких колег в обличчя, але навіть не знаю їхніх імен», «Я не дуже уявляю, чим займаються колеги з сусіднього відділу», «Спільний проект, кооперація? Про що ви говорите? » — так співробітники агентства описували рівень комунікації всередині компанії. Нове керівництво вирішило, що проект зі створення спільного «інформаційного поля» допоможе підняти продажі і підвищити задоволеність клієнтів.

Чую дзвін, не знаю, де він

Проблеми з комунікацією всередині компанії можуть бути не очевидні для керівництва. Вони зазвичай починають проявлятися в затягнутих процесах і невдоволення клієнтів — але все це можна, як водиться, списати на лінь і непрофесіоналізм своїх підлеглих. Про те, що проблема глобальніше і полягає в тому, що люди всередині компанії не чують один одного, можна дізнатися тільки з першоджерела — поговоривши зі співробітниками начистоту.

В одній компанії було два керівника, вони ж власники бізнесу. Вони пропагували таку ідею, що кожен співробітник — продюсер. А це означає, що будь-яку ідею він повинен втілювати сам. І неважливо, хто ти — менеджер з продажу, піарник або керівник проекту. В результаті ніхто в компанії толком не міг сказати, хто чим займається. Співробітники дуже втомлювалися і постійно хотіли піти з компанії, так як їх працю здавався їм безглуздим. Пізніше до цього почуття приєднувалося відчуття, що ти не справляєшся зі своїми завданнями. І це не дивно, тому що SMM-менеджер не може одночасно вести соціальні мережі, бути науковим куратором і організовувати конференції.

Бували, наприклад, ситуації, коли кожен вважав, що певне завдання виконує інша людина, і в підсумку її ніхто не робив. Особисто я на цій роботі зіткнулася з кількома подібними ситуаціями.

Я займаюся піаром і постійно шукаю інфопартнеров, готових працювати за бартером. За час роботи в компанії у мене накопичився пул лояльних видань. Але одного разу я виявила, що менеджер з продажу займається тим, що знову пише цим партнерам, передоговаріваясь на інших умовах, менш вигідних. Бред, але таке завдання їй поставив начальник. Він же для чогось купував рекламу на подібних ресурсах, після чого вже ніхто не хотів працювати безкоштовно. Моя робота з налагодження інфопартнерства виявлялася безглуздою.

Інша ситуація: один з керівників попросила мене знайти копірайтера. Я привела в компанію свою знайому з солідною газети. Проговорили заздалегідь вартість робіт. В результаті тексти написані, за двома з них у керівника виникають правки. Але замість того, щоб направити їх копірайтер, вона каже, що все добре, але текст віддає на доопрацювання нашому SMM-менеджеру. Коли підходить час виплати гонорару, я йду до керівників. Виявляється, генеральний директор не знав про існування копірайтера, і у компанії взагалі немає на нього бюджету. А другий керівник, яка попросила знайти копірайтера, каже, щоб ми її розрахували в повному обсязі, так як два тексти були написані погано, і їх переписувала наш SMM-менеджер. Гонорар копірайтера я в підсумку відстояла, але була дуже здивована », — розповідає колишній PR-менеджер цієї компанії.

Ситуації, описані вище, здаються кричущими? Насправді, якщо ви заглибитися в процеси, що відбуваються у вашій компанії, ви напевно знайдете щось подібне. І такі «труднощі перекладу» властиві не тільки російським організаціям, не тільки PR-агентствам та іншим креативним компаніям.

У нас в компанії був відділ продажів і відділ партнерських менеджерів.

Продавці знали про те, коли будуть здійснюватися операції і на яку суму. Але з партнерськими менеджерами відмовлялися ділитися цією інформацією. Чому — не знаю, просто так. Продажникам було все одно, а ось у партнерських менеджерів була з цим проблема: їх бонус залежав безпосередньо від того, наскільки точно вони спрогнозують майбутню угоду, її дату і суму. Якщо вони прогнозували недостатньо точно, їм могли знизити бонуси.

Висновок: замість того, щоб налагодити комунікацію між двома відділами, не дублювати роботу і мати докладну інформацію про майбутню операцію, менеджери приховували інформацію один від одного і відмовлялися ділитися. Партнери звіріли, тому що їх смикали за кілька раз з одними і тими ж питаннями різні співробітники однієї компанії. Партнерські менеджери не отримували свої гроші. Парадоксально, але факт: робота партнерських менеджерів полягала в вивідування хоч якоїсь інформації у своїх же колег, щоб отримати свою заслужену зарплату », — розповідає колишній співробітник великої міжнародної технологічної компанії.

Чи є вихід з таких ситуацій? Чи можна взагалі налагодити ефективну комунікацію в компанії, де працює більше 10-15 співробітників? Можна, але для цього створенням спільного інформаційного поля повинні зацікавитися самі керівники. Окремі співробітники і навіть відділи навряд чи в змозі зламати систему. В описаних вище компаніях, на жаль, керівництво не було зацікавлене у змінах. Співробітники якийсь час терпіли, більшість з них в результаті пішли, хтось змирився з ситуацією. На виході результати для компанії — низька ефективність, падіння продажів, конфлікти з клієнтами і партнерами і висока плинність кадрів. Достатні аргументи для того, щоб задуматися про зміни?

Почути один одного

«Одна з найбільших проблем в будь-якій компанії — відсутність загального інфополе: плани компанії поширюються у вигляді чуток, що виходять хвилями від першої особи, а завдання ставляться співробітникам в коридорі по дорозі в їдальню.

Якщо на цю проблему накласти відсутність планування, то вийде повна каша. Керівник-запальничка кожен день генерує нову «геніальну ідею» і починає обговорювати її з найближчими до нього топ-менеджерами. Інформація поступово, хвилями розходиться по всій компанії. До моменту, коли вона доходить до рядового співробітника, вона вже понівечена, а керівник давно змінив курс компанії.

Це призводить до рассинхронизации діяльності компанії. Клієнтів і партнерів дезінформують, починає страждати якість послуг. Приблизно в такій ситуації перебуває більшість компанії в Росії.

Не уникла ця доля і нас три роки тому. Це сталося в той момент, коли компанія повинна була вийти на наступний рівень, щоб продовжити рости.

Ми почали з того, що набудували загальні канали передачі інформації: корпоративний портал Бітрікс24, регулярні збори у відділах, регулярні зустрічі з усіма співробітниками і так далі. Домовилися відмовитися від «коридорного делегування» та інших шкідливих звичок менеджменту.

Через кілька місяців всі ми опинилися в одному інфополі. Тепер кожен співробітник знає про стратегію компанії, плани на місяць, тиждень і день. Кожен знає ситуацію на ринку і причини, за якими ми прийняли якесь рішення. Це серйозно підвищило мотивацію, залученість і якість нашої роботи ».

Повернемося до маркетинговому агентству «Гуси-лебеді». Його керівництво, усвідомивши масштаб своїх проблем, всерйоз перейнявся підвищенням рівня обізнаності відділів про діяльність один одного, комунікацією і інтеграцією колег з різних відділів в спільні проекти.

Керівники запустили окремий внутрішньокорпоративний проект для створення загального інфополе. Реалізацією його зайнялася спеціальна проектна група за участю керівників всіх відділів і генерального директора. Що вони зробили?

  • Провели тренінги, на яких співробітники різних відділів розповідали всім колегам про те, чим вони займаються. Зробили такі тренінги регулярними, щоб все нові співробітники могли прийти і дізнатися, що роблять їхні колеги з сусідніх відділів
  • Роздали всім співробітникам роздруковану пам'ятку про основні продукти компанії
  • Створили загальне для всієї команди простір, де співробітники фіксували інформацію про майбутні зустрічі з клієнтами, щоб колеги з інших відділів могли до них приєднатися
  • Ввели регулярні зустрічі, де різні команди ділилися досвідом успішних кейсів з продажу клієнтам складних проектів, які включають продукти різних відділів
  • Призначили в кожному відділі відповідальних за комунікацію між командами, які збиралися на регулярні зустрічі і ділилися новинами
  • Ввели проектні групи. Якщо раніше вся робота здійснювалася усередині відділів, то тепер в компанії стали виникати кроссфункціональние команди, зайняті вирішенням одного завдання або працюють з одним клієнтів. Такі команди виникали під конкретний проект і могли бути розформовані після його закінчення, а потім створювалися нові — під нові проекти

В результаті в агентстві «Гуси-лебеді» збільшилися продажі, причому клієнти стали отримувати більш якісний продукт, що інтегрує всі доступні в компанії рішення.

Отже, якщо ви помітили, що у вашій компанії проблеми з комунікацією, то в першу чергу:

  • Проблемою має зайнятися вище керівництво. Топ-менеджери повинні бути активно залучені в усі процеси налагодження комунікацій, інакше ця затія просто втрачає сенс
  • Необхідно створити спільне інфополе всередині компанії, щоб всі співробітники могли відслідковувати інформацію про зустрічі, майбутніх і відбулися угодах
  • Співробітники повинні знати про цілі і стратегії компанії, регулярно отримувати оновлення
  • Людям з різних відділів слід знати, чим займаються колеги. А керівництво повинно заохочувати їх співпраця, а не суперництво
109
RSS
Немає коментарів. Ваш буде першим!