Бібліотека користувача. Добірка матеріалів, інструкції, питання відповіді та навчання | covid-19

Чи можуть ваші співробітники говорити все, що думають?

Швидше за все, співробітники приховують від вас чимало цінної інформації. Про проект, який йде не так як треба або про недбайливе менеджері. Чи не діляться своїми міркуваннями, як підвищити продажі або поліпшити процеси. За даними Harvard Business Review (HBR), не так важливо, наскільки відкриті ви як керівник. Більшість підлеглих швидше віддасть перевагу зберігати мовчання, ніж ставити під сумнів ваші починання або висувати нові ідеї.

І це так, навіть якщо ви вважаєте, що дотримуєтеся політики «відкритих дверей». Просто пригадайте: як часто підлеглі приходять до вас, на вашу територію, щоб відкрити правду как она есть? Навіть якщо ви їх до цього заохочували. Насправді вони бояться, — виправдано чи ні — що ви приймете їх зауваження на особистий рахунок або вважаєте за такий вчинок проявом «синдрому всезнайки».

Фактор страху

Не потрібно бути тираном, щоб вселяти в людей страх. Думаючи про себе як про відкрите людині, до якого всі повинні приходити з проблемами, ви, швидше за, робите помилку. Особливо, якщо покладаєтеся на популярні практики з нашого списку:

Довіра до анонімної зворотного зв'язку

Обіцянка анонімності — поширений метод отримання чесної зворотного зв'язку. Поштові скриньки для пропозицій, «гарячі лінії», корпоративні омбудсмени, дослідження задоволеності — всі вони служать одній меті. Логіка проста: якщо ніхто не знає автора висловлювання, негативні наслідки виключені, так що люди можуть говорити вільно.

У цьому міркуванні є, як мінімум, три вади.

Перший: анонімність підкреслює небезпеку озвучування думок і підсилює страх. У практики анонімності цілком конкретний підтекст: «Відкрито ділитися своїми думками тут небезпечно, тому ми зробили ось такий ось канал для отримання потрібної інформації».

Другий: анонімність може спровокувати полювання на відьом. Досить часто керівники хочуть знати, хто автор негативного зворотного зв'язку.

Третій і, ймовірно, найбільш важливий недолік — це неможливість вирішити описану проблему, якщо невідомо, звідки надійшов сигнал. Припустимо, отримана інформація, що керівник поводиться агресивно, некомпетентно і так далі. Ні служба персоналу, ні омбудсмен не зможуть оцінити масштаби проблеми, виявити її причини і сформулювати рекомендації. З іншого боку, якщо скарга пов'язана з конкретним інцидентом, досить легко прорахувати її джерело, так що про реальну анонімності й мови бути не може.

Формальне запрошення до діалогу

Сам по собі принцип відкритості пасивний. Все одно людям треба до вас дістатися і самим ініціювати діалог. Лякає перспектива.

В одній із страхових компаній, що входять в список Fortune 500, у «польових» працівників був вкрай приємний керівник. Він виявляв непідробний інтерес до проблем підлеглих і навіть робив певні дії до усунення труднощів. Але працівники колл-центру все одно не поспішали до нього з розробкою пропозицій з удосконалення скрипта продажів, підвищення ефективності та крос-селлинг. Чому? Тому що його кабінет знаходився на іншому поверсі, за чотирма закритими дверима і під охороною трьох секретарів. Кілька сотень підлеглих практично ніколи не бачили свого керівника. У них не було відчуття, що вони знайомі в достатній мірі і мають право вільно до нього звертатися.

Ви можете заперечити: «Але люди до мене приходять»! І матимете рацію, проте можуть бути речі і приводи, з якими до вас не прийдуть, вважаючи, що це небезпечно.

Cимволи влади

Свідомо чи ні, але швидше за все, ви поширюєте навколо себе «флюїди влади». А вони можуть змушувати підлеглих відмовчуватися.

Що ви робите, коли підлеглий входить в ваш кабінет? Наприклад, відкидається назад в своєму кріслі і схрещує долоні на потилиці. Ви думаєте, що це розслаблена і дружня поза, а насправді в цей момент ви домініруете.

А може, ви сидите за великим дубовим столом, в дорогому ергономічному кріслі? При цьому відвідувачам пропонується набагато менш зручний і недорогий стільчик меншого розміру? Навіть якщо ваші наміри чисті, ви так чи інакше нагадуєте підлеглим, хто тут біля керма і кого треба побоюватися.

Фактор марності

У більшості компаній, з якими мали справу в HBR, основною причиною приховування ідей і занепокоєння був навіть не страх перед начальством, а впевненість в марності своїх дій.

Знайомий нам підхід «а чого я буду паритися?» Нерідко провокують самі керівники:

Поганий приклад для наслідування

Якщо керівник не схильний відкрито виражати свою думку, підлеглі обов'язково це помітять.

Якщо ви не транслюєте сподівання своїх людей наверх, попередньо фільтруєте їх прохання, ваші працівники перестануть даремно стрясати повітря. Те ж саме станеться, якщо ви будете мовчазні на нарадах, коли всі знають про існування актуальних проблем та ідей, які варто було б озвучити. З формальної владою приходить і обов'язок бути «голосом» своїх підлеглих. Обов'язок вживати певні дії від їхнього імені. Чи не будете цього робити — послужите найсильнішим демотиватором для власної команди.

Коли ви не розумієте, що хочете почути

Керівники найкраще реагують на ідеї, які перегукуються з їх власними думками. Як правило, в цьому немає нічого поганого. Зрештою, управлінцю потрібно фокусуватися на пріоритетних моментах. У той же час, визнати, що та чи інша ідея не зачепила — важко. В результаті створюється ефект «псевдоучастія»: відтворюється ритуал «слухання», а наміри що-небудь робити при цьому немає.

Якщо тема наради буде занадто широкої, весь ваш «улов» буде мало пов'язаний з тим, що ви насправді хочете здійснити. Чи не позначили, якого роду думки ви хочете почути, і велика частина сказаного виявиться елементарно не потрібним. Таким чином ви повідомите співробітникам, що висловлювати ідеї — марно.

Відсутність ресурсів для вирішення проблем

Керівники університетів, фінансових компаній, великих підприємств в ритейлі та інших сферах з задоволенням витрачають тисячі і навіть мільйони доларів на збір інформації та ідей. А потім ніхто, жодна людина не займається вивченням і аналізом зібраних даних, не кажучи вже про створення типового процесу їх оцінки.

Виділити величезні ресурси на збір ідей, а потім не ознайомитися і не реалізувати хоча б деякі з них — велика помилка. Найпотужніший меседж, що ідеї і зусилля співробітників не здатні нічого змінити.

Нехай звучать голоси

Так, розговорити підлеглих непросто, але можливо. У HBR вважають, що цього можна домогтися наступними способами:

Зворотній зв'язок повинна стати буденністю

Якщо ви регулярно цікавитеся думкою співробітників і проводите особисті зустрічі, обмін ідеями перестає бути страшним заходом. Проводьте регулярні зустрічі з підлеглими і не скасовувати їх, якщо не змогли сформулювати порядок денний.

Присвятіть ціле нараду зворотного зв'язку від співробітників. Повідомте команді спрямованість зустрічі (наприклад, мозковий штурм або сесія планування) і розкажіть, які проблеми чи можливості ви б хотіли обговорити. Заодно поясніть своїм людям, що їм не потрібно заздалегідь готувати повністю опрацьовану аргументацію під кожне речення. І як тільки перший сміливець закінчить свою промову, подякуйте йому і публічно визнайте цінність вкладу в загальну справу. Особливо якщо він буде критикувати існуючий порядок речей. За підсумками наради обов'язково реалізуйте як мінімум одну ідею або вирішите одну проблему з числа озвучених. І неодмінно висловіть публічну подяку автору.

Прозорість і відкритість

Прозорість зворотного зв'язку, знизить рівень побоювань і підвищить залученість співробітників. В одній медичної компанії віце-президент за якістю склала шеститижневий план збору і реалізації ідей щодо поліпшення процесів в ключових областях. Вона запланувала три окремі фази: два тижні на збір ідей через онлайн-платформу; два тижні на оцінку впливу і здійсненності ідей; два тижні — на розстановку пріоритетів, формування таймлайна і загальнокорпоративні анонс проекту.

Ідіть в народ

Якщо ви дійсно хочете знати, що думають люди, питайте у них. В іншому випадку до вас можуть звернутися, коли буде вже занадто пізно або занадто погано. Намагайтеся не ігнорувати хороші пропозиції, що не збігаються з вашими поточними пріоритетами.

І пам'ятайте, домагатися зворотного зв'язку неформальними методами зазвичай набагато ефективніше, ніж просто бути відкритим і чекати, поки вона сама прийде в руки.

Коли потрібен зворотний зв'язок, йдіть до людей, які знають те, чого ви не знаєте. Найближче оточення багато в чому схоже на вас в плані бекграунду, бачення майбутнього і знань. Нові люди можуть розповісти вам, як працює компанія і у них буде свіжий погляд на сильні і слабкі сторони організації.

Пригасити ауру влади

Якщо вам потрібна правда, зменшіть потужність вашої «аури влади». Один з ефективних способів — спілкування на території, яка «належить» співробітникам.

Звичайно, якась частина розмов зажадає приватній обстановки вашого кабінету. Поставте невеликий стіл зі стільцями однакового розміру і якості, щоб ви могли сидіти поруч з відвідувачем і не пригнічувати його. Форма столу теж має значення. Легко домінувати, сидячи за овальним або прямокутним предметом кабінетних меблів. А ось за круглим столом немає «головного». Подумайте і про свій гардероб: чи потрібен вам краватку на зустрічі з креативною командою? Ваша мета — стати одним з членів колективна.

Уникайте неоднозначних сигналів

В одній науково-дослідницької організації керівництво було чимало спантеличено, коли свеженанятих талановиті вчені виявилися далеко не найенергійнішими працівниками.

З'ясувалося, що незважаючи на офіційно декларовану політику наймати тільки кращих у своїй сфері, компанія регулярно змушувала співробітників відчувати себе повними ідіотами. На першій зустрічі вищого керівництва з новачками їх за традицією виставили дурнями, а ідеї розкритикували. Стало очевидно, що в компанії панує атмосфера, де кидати виклик сформованому стану речей небезпечно. Навіть на неформальних «креативних» зустрічах співробітникам постійно нарікали, що вони не використовують корпоративний шаблон PowerPoint і не дотримуються правило про кількість слів на слайді. З одного боку компанія хизувалася, що наймає кращі кадри, а з іншого — тут же заганяла їх в найжорстокіші рамки.

Будьте прикладом

Велика частина ваших підлеглих розуміє, що ви не контролюєте всі ресурси і не приймаєте всі рішення, необхідні для усунення їх проблем. Намагаючись визначити, чи варто йти з проблемою саме до вас, вони намагаються вирахувати, наскільки ви здатні представляти їх інтереси перед вищим керівництвом. І відчувають надзвичайний прилив натхнення, коли особисто бачать, як ви відстоюєте їх права.

На жаль, це далеко не завжди доступний варіант. Підлеглі не можуть постійно бути присутнім під час ваших зустрічей з начальством. Однак ви можете тримати їх в курсі справи і залучати безпосередньо в подальші етапи взаємодії.

Наприклад, замість того щоб дати привід підозрювати вас в бездіяльності, повідомте їм, що керівництво висловило невпевненість в деяких цифрах і не готове віддати пріоритет саме цієї проблеми на тлі інших. А потім беріть цю людину з собою на нараду, щоб він представив додаткову інформацію, яка здатна переконати вище начальство.

Тут відразу багато плюсів. По-перше, ви показуєте своїм людям, що прагнете представляти їх інтереси. Вони в будь-якому випадку це оцінять, незалежно від результату. По-друге, вони будуть краще розуміти обмеження, які є у вас і у тих, хто стоїть над вами. По-третє, так вони бачать, як просувається справа, і не залишаються в невідомості. А це приводить нас до останньої рекомендації.

Замкнуте коло

Чи не хочете, щоб люди вважали, що їх ідеї відправляються прямо в смітник? Розповідайте їм про свою діяльність та очікувані результати. За підсумками опитування 35000 тисяч співробітників у різних компаніях в HBR з'ясували: незамкнений коло інформації збільшує рівень впевненості співробітників в марності озвучування ідей на 30%. Однак, якщо керівник в минулому вже «замикав» це коло, підлеглі на 19% більш охоче ділилися з ним ідеями.

Отримати зворотній зв'язок, змусити поділитися ідеями — все це непросто. Велика частина людей занадто стурбована своїм соціальним становищем і благополуччям, щоб просто так говорити правду тим, хто має владу. І тільки ви здатні усунути перешкоди. Мляві спроби у вигляді збору анонімних листів або формальних запрошень ділитися ідеями — не спрацюють. Вам потрібно переконати людей, що висловлювати свої думки безпечно і корисно — на будь-якій ролі і посади в компанії.

131
RSS
Немає коментарів. Ваш буде першим!