Як побудувати ефективний відділ продажів? Частина 2: Оцінити і винагородити

Фіксований оклад

Перша категорія співробітників відділу продажів, по суті, не є менеджерами з продажу в класичному розумінні. Це, наприклад, співробітники колл-центру інтернет-магазину, які приймають дзвінки і самі обдзвонюють клієнтів, які залишили замовлення на сайті. Їхні клієнти — «гарячі», люди, які самі хочуть зробити покупки або вже залишили замовлення. Завдання такого менеджера — проконсультувати, уточнити деталі замовлення, максимум — зробити допродаж.

На фінансові показники компанії такі співробітники впливають мало. Їх головне завдання — бути ввічливими і не зіпсувати репутацію магазину, щоб клієнт в майбутньому захотів прийти за повторної покупкою. Знайти і навчити такого менеджера неважко, вони взаємозамінні і не вимагають великої мотивації. Тому винагороду подібних співробітників зазвичай фіксоване і невелике — близько 25-35 тисяч рублів. Найталановитіші менеджери, які роблять багато допродаж і після спілкування з якими клієнти частіше повертаються за повторної покупкою, можуть отримувати невеликі премії понад оклад.

Невеликий фікс + відсоток

У компаніях, які продають масові послуги (наприклад, підключення до інтернету, кредитні карти), винагорода продажника зазвичай будується за схемою «невеликий фіксований оклад плюс невеликий відсоток».

«У таких компаніях, особливо розкручених, з сильним брендом, немає сенсу сильно вкладатися в менеджерів з продажу. Основні витрати компанії йдуть на маркетинг — саме він «робить» продажу, менеджерам залишається тільки «дотиснути» вже «утепленого» клієнта. При цьому менеджери все-таки повинні самі обдзвонювати потенційних клієнтів і виконувати план. Тому давати їм навіть відносно великий фіксований оклад — невигідно, так як менеджери можуть занадто сильно розслабитися і перестати дзвонити.

Так що в сфері масових товарів і послуг менеджери з продажу зазвичай отримують зовсім невеликий фікс — близько 10 тисяч рублів — і відсоток від продажів. Сукупний дохід рідко перевищує 35-40 тисяч рублів. Якщо продажник показує особливо видатні результати і регулярно перевиконує план, він може також розраховувати на премію », — говорить комерційний директор VentureClub.co Айк Джулакян.

Великий фікс + відсоток

Чим менше ваша компанія, чим менше відділ продажів, тим вагомішим внесок вашого співробітника. Чим менше стандартизовані бізнес-процеси, тим більше на фінансовий результат впливають дії конкретного менеджера з продажу. Якщо в компаніях з масовими товарами і послугами давно прописані всі схеми і скрипти, то в невеликих компаніях, починаючому бізнесі, компаніях з преміальними товарами часто важливий людський фактор продажника і індивідуальний підхід до клієнта.

У вашій компанії поки ще немає потужної підтримки маркетингу, щоб продукт продавав себе сам. Для вас важливий людина, яка добре знає ваші товари або послуги і вміє їх правильно продавати. Менеджер з продажу в такій ситуації не є співробітником, якого легко замінити. Відповідно, цінність його для вашої компанії — вище, ніж у великих компаніях в масовому секторі. Це виражається в винагороду менеджера.

У таких компаніях оклад менеджера вже відносно високий, він може становити і 30, і 50, і 70 тисяч рублів — залежно від галузі та складності продукту.

«Загальне правило таке: чим гірше бізнес-процеси в компанії і чим вище середній чек, тим вище оклад менеджера з продажу», — говорить Айк Джулакян.

Відсоткова частина може становити 5-10-15% від кожної угоди. Верхньої межі доходу, як правило, в таких випадках немає: продажник повинен розуміти, що все залежить від нього, і чим більше буде його виручка, тим більше він зможе заробити. Так як в таких компаніях фінансовий результат сильно залежить від дій кожного співробітника, ставити верхню планку просто безглуздо і шкідливо: досягши межі, менеджер з продажу перестане напружуватися, а компанія недоотримає виручку.

Тільки відсоток

«Я знаю тільки одну сферу, в якій добре працює система« відсоток без фіксованої частини »- це нерухомість.

Причин кілька. По-перше, співробітники в нерухомості не повинні сидіти в офісі. Як мінімум, їм не потрібно щодня витрачатися на проїзд, обіди на роботі і так далі.

По-друге, ринок нерухомості масовий, передбачуваний і зрозумілий. Не потрібно ніяких особливих навичок і спеціального глибоко знання продукту, щоб продавати квартири.

Ну і, нарешті, по-третє (і це, напевно, головне) — високий середній чек. Продавши успішно одну квартиру, ріелтор може жити на виручені відсоток не один місяць. А так як цикл продажів зазвичай довгий, то цієї вирученої суми йому якраз вистачить, щоб дотягнути до наступної операції. Платити йому зарплату щомісяця, з огляду на той же довгий цикл продажу, було б не дуже вигідно для компанії », — говорить Айк Джулакян.

Як оцінити ефективність продажників?

Оцінка ефективності менеджера з продажу може бути абсолютної, відносної та складатися з різних компонент. Головний параметр, звичайно — виконання плану. Абсолютна ефективність — це кількість угод, виручка, яку приніс співробітник,% виконання або перевиконання плану. Відносна ефективність — становище співробітника в порівнянні з іншими і з самим собою в минулому.

Оцінка абсолютної ефективності безпосередньо впливає на дохід співробітника і то, чи залишиться він в компанії в принципі. Відносної — мотивує не розслаблятися, створює умови для здорової конкуренції, дозволяє найкращим співробітникам отримувати премії і бонуси.

«В оцінці ефективності менеджера з продажу добре себе зарекомендувала персональна модель управління, з чіткими планами на місяць і параметрами діяльності для кожного співробітника. Параметри включають в себе фінансові та бізнес-показники: норми продажів, якісні показники роботи з клієнтською базою, — а також особистісні параметри, наприклад, як співробітник розвивається як фахівець.

З мого досвіду, добре працює система «грейдування» (розрядності), коли продавцям присвоюються категорії-грейди C, B або A — в порядку зростання рівня. При такій системі продавці самі встановлюють індивідуальні плани на місяць і просять керівника їх затвердити. Після виконання плану вони самі привласнюють собі розряд, а керівник його погодить. Таким чином, знімається тиск керівництва, а у менеджера з продажу зникає відчуття того, що він звалює на себе важкий і свідомо нездійсненний план директора.

Безумовно, результати виконаної роботи повинні співвідноситися з поставленими KPI, і підприємцю слід вчасно позбуватися від неефективних працівників. Наприклад, в моїй практиці співробітники, які не виконували план протягом трьох місяців, в кінцевому підсумку були звільнені », — говорить бізнес-практик, фахівець з HR, позитивному менеджменту і особистісному зростанню топ-менеджерів Володимир Моженков.

При цьому дуже важливо, щоб менеджери з продажу добре розуміли «правила гри». У компанії «Тінькофф Банк» досить складна система винагороди менеджерів. За час роботи їм нараховуються бали, які потім конвертуються в рублі. Є мінімальне число балів, яке потрібно заробити — це план, при його перевищенні передбачені бонуси. Також є чотири категорії продажників, які відрізняються за рівнем досвіду і навичок: Новачок, Майстер, Профі та Гуру. І різні типи баз і заявок, які дають продажників різну кількість балів. При цьому Новачок і Гуру, успішно відпрацювали один і той же тип заявки, отримують різну кількість балів.

«Система оцінки досить складна і заплутана. Мені не до кінця зрозуміло: скільки в підсумку продажів мені потрібно зробити, щоб заробити, наприклад, 30 тисяч рублів? Ця невизначеність кілька знижує мотивацію до роботи », — говорить менеджер з продажу« Тінькофф Банку ».

«Дійсно дуже важливо, щоб співробітник розумів, як його безпосередні дії конвертуються в зарплату. Занадто складні системи оцінки та винагороди, постійно мінливі правила гри — це те, що може демотивувати продажника », — каже Айк Джулакян.

Так що, якщо в компанії висока плинність, низька ефективність співробітників відділу продажів, постійно не виконуються плани — можливо, слід не грішити на поганих працівників, а переглянути свою систему їх оцінки та винагороди.

45
RSS
Немає коментарів. Ваш буде першим!