Як побудувати ефективний відділ продажів? Частина 3: Процеси, плани і правила гри

Робота відділу продажів в деталях

У своїй кар'єрі я пройшов шлях від простого менеджера до комерційного директора, тому можу бачити роботу відділу продажів «очима» як начальника, так і лінійного співробітника. У роботі і по ту, і по іншу сторону є свої складнощі і нюанси. Основна відповідальність за злагоджену роботу команди лежить, безумовно, на керівництві — начальнику відділу продажів і топ-менеджменті компанії. Але якщо співробітники не розуміють бізнес-процеси, правила гри, ніякої ефективної роботи не вийде.

Погляд знизу

На мою думку, стати досить хорошим продажником може будь-яка людина.

Так, бувають генії продажів, «зірки» комерційних департаментів — в деяких компаніях вони роблять значну частину виручки. Але залежати від таких людей дуже ризиковано. У будь-який момент їх можуть переманити конкуренти. Вони можуть зловити «зіркову хворобу» і шантажувати вас, вимагаючи збільшення зарплати. Можуть піти і забрати з собою найбільших клієнтів.

Тому я раджу робити упор на впевнених «середнячків». Виростити такого можна в будь-якій компанії, де є налагоджені бізнес-процеси, хороший рівень автоматизації, грамотні скрипти і прозорі правила гри. Немає поганих продажників — є недостатньо ефективні керівники відділу продажів, які не допомагають людині вирости і стати успішним в компанії.

Почнемо, мабуть, з правил гри.

Менеджер з продажу, який тільки прийшов до вашої компанії, повинен добре розуміти правила гри. Насамперед відійти йому документи і переконайтеся, що він не просто підписав, але і прочитав їх. У документах потрібно вказати порядок отримання винагороди, способи вирішення спірних ситуацій, штрафи (наприклад, за те, що співробітник відхиляється від скриптів).

Розглянемо таку ситуацію. Клієнт подзвонив в компанію, поспілкувався зі співробітником # 1 і вирішив взяти деякий час для роздумів. Через два місяці він знову дзвонить і потрапляє на співробітника # 2 — той отримує вже «теплого» клієнта, який легко йде на контакт і вже готовий купити ваш продукт. Співробітник # 2 успішно завершує операцію і хоче отримати за неї свій відсоток. Але тут втручається співробітник # 1 — адже це він зробив перший контакт, без нього взагалі не було б цього продажу! Співробітник # 1 теж хоче отримати відсоток за операцію. Як вирішити таку спірну ситуацію?

Є кілька варіантів.

У договорі, який менеджери підписують на початку своєї роботи, може бути вказаний порядок поділу винагороди. Наприклад, той, хто зробив перший контакт, отримує 30% від нього, а той, хто уклав угоду — 70%. Або відсоток ділиться порівну між усіма менеджерами, які брали участь у продажу.

Інший варіант — в договорі можна прописати, що всі спірні ситуації вирішуються самими менеджерами. А якщо вони не дійдуть згоди, вирішить за них керівник відділу. В таких ситуаціях я завжди раджу менеджерам домовитися самостійно — хто знає, що там в голові у керівника, він завжди може вирішити ситуацію не на вашу користь. Зазвичай співробітники все ж домовляються і ділять винагороду навпіл.

Який би варіант вирішення спорів ви не вибрали, він повинен бути чітко прописаний в документах, і всі співробітники повинні знати: в спірних ситуаціях ми діємо так-то і так-то. Інакше конфлікти, підкилимні ігри і нездорова конкуренція за клієнтів неминучі. А ми не хочемо нездорової конкуренції, ми підтримуємо тільки здорову — про це ми поговоримо трохи пізніше.

Автоматизація та чіткі бізнес-процеси ДУЖЕ важливі. Не розумію тих керівників відділу продажів, які до сих пір не користуються CRM-системами. Або користуються «для галочки», а вся важлива інформація про клієнтів все ще в головах менеджерів з продажу, в якихось блокнотах і так далі. Так робити не варто. Всі менеджери з продажу повинні отримати чіткі інструкції: яку інформацію, коли і в якому обсязі вносити в CRM.

CRM-система дозволяє тримати всю інформацію про клієнта в одному місці. Якщо клієнт подзвонить ще раз, а менеджер, який з ним працював, у відпустці / захворів / звільнився, цінні дані про минуле контакті не будуть втрачені. Новий менеджер швидко увійде в курс справи і зможе спілкуватися з клієнтом, як зі старим знайомим.

При використанні CRM у вас набагато менше ризиків, що «зоряний» продавець піде, забравши з собою всіх клієнтів. Ні, звичайно, він зможе скопіювати собі контакти, але ви, по крайней мере, їх не втратите.

Нарешті, в CRM-системі легко і зручно відстежувати ефективність работипродажніка. Як він просувається по воронці продажів? Чи не накопичилося у нього багато необроблених заявок? Скільки грошей він приніс компанії?

Коли в компанії є автоматизовані бізнес-процеси, то й керівництву спокійніше, і лінійному персоналу працюється легше і ефективніше.

Функція керівника

Основні функції керівника відділу продажів — це планувати, мотивувати співробітників і оцінювати їх ефективність. Але, насправді, роль у керівника набагато складніше. Можна сказати, що він постійно знаходиться «між двох вогнів».

З одного боку — топ-менеджмент, який вимагає постійно підвищувати плани, вводити жорстку дисципліну і звільняти всіх неефективних співробітників.

З іншого — менеджери з продажу, які скаржаться на нездійсненні плани, хочуть більше свободи і творчості і іноді роблять помилки.

Керівник відділу продажів повинен бути справжнім дипломатом, щоб для своїх співробітників бути в першу чергу підтримкою, опорою і захисником перед топ-менеджментом, і в той же час акуратно транслювати їм ідеї вищого керівництва і виконувати KPI.

Бувають такі керівники, які приймають ту чи іншу сторону, але, на мій погляд, це неефективна позиція.

Комерційний директор, який грає на боці керівництва, перетворюється в тирана і деспота для продажників, карає за найменші провини, постійно тисне і вимагає виконання і перевиконання планів, не думаючи про те, наскільки це реально з поточними інструментами і ситуацією на ринку. У такого керівника буде велика текучка кадрів і нездорова атмосфера в колективі. А в атмосфері постійного тиску і страху мотивація співробітників буде неминуче падати — разом з продажами.

Якщо ж керівник відділу продажів грає на боці своїх співробітників, це шкідливо для фінансових показників компанії в цілому. Такий керівник може лобіювати занижені плани, і його співробітники будуть працювати спокійно — навіщо старатися і перевиконувати план, якщо начальник і так виб'є тобі хороший бонус? Топ-менеджмент рано чи пізно зрозуміє, що така ситуація компанію не влаштовує, і керівник відділу продажів буде звільнений.

Здорова конкуренція

Про те, що не варто провокувати нездорову конкуренцію, коли співробітники готові битися за клієнтів і переходити на особистості, ми вже поговорили. Що ж таке здорова конкуренція у відділі продажів?

Я люблю влаштовувати змагання між співробітниками або, наприклад, двома групами продажників всередині відділу. Можна кожен день вивішувати результати минулого дня, можна взагалі зробити «табло» онлайн, яке показує результати в режимі реального часу.

Такі змагання краще влаштовувати на якийсь середній, не надто короткий і не дуже довгий проміжок часу. Період повинен відповідати планам і специфіці діяльності компанії. Якщо звітний період — місяць, то бонус місячний, якщо квартал — квартальний. Немає великого сенсу, наприклад, робити бонус щотижневим, якщо цикл продажів становить три тижні. Також, якщо період змагання занадто довгий, втрачається мотивація, люди розслабляються. А коли часу, відведеного на змагання, занадто мало, велика ймовірність випадкових коливань. І тоді переможе не найсильніший, а той, кому в цей раз пощастило.

Але, наприклад, якщо потрібно різко і швидко підняти продажі — припустимо, конкурент випустив новий продукт, і вам потрібно активізуватися, — можна ввести тижневе

змагання між продажниками, це повинно допомогти.

В якості бонусів для переможців в таких змаганнях я вибираю щось матеріальне, але не гроші — будь-який гаджет або путівку до Таїланду. Можна виставити призовий смартфон прямо в офісі — люди будуть місяць ходити повз нього, дивитися і думати: «Так, треба зателефонувати ще парочці клієнтів, хочу виграти цей телефон».

Плани і невизначеність

Я за те, щоб співробітники працювали в стані хоча б відносної визначеності.

Робота продажника і так нестабільна: вони не знають, скільки продадуть, а значить, яку зарплату отримають в кінці місяця. До речі, тому я вважаю, що в компаніях, де багато що залежить від продажника (не масовий сегмент), оклад менеджера повинен хоча б покривати його базові потреби — їжу, оренду. Чи не повинна людина сидіти на роботі і думати, чи зможе він в наступному місяці заплатити за квартиру — на продажах це позначиться не кращим чином.

Ще один прекрасний спосіб демотивувати співробітника, крім як позбавити його окладу — зробити отримання відсоткової частини доходу максимально непередбачуваною. Наприклад, постійно змінювати плани, схеми винагороди, системи оцінки і так далі.

Моя думка така: якщо хочете ефективної роботи відділу продажів, не варто міняти плани і інші умови винагороди частіше, ніж раз на півроку. І якщо ви вирішили підвищити план, починаючи з грудня, не треба говорити про це співробітникам 30 листопада. Попередьте їх хоча б за місяць, а краще за два — люди повинні морально підготуватися.

Зазвичай керівники хочуть підвищити план продажів, якщо менеджери перевиконали поточний план. Але потрібно обов'язково подивитися — не випадковість це? Чи не винні в цьому сезонні коливання? Тільки якщо менеджери стабільно, хоча б місяця три поспіль, перевиконують план, є сенс задуматися про його перегляд.

І ще з приводу планів. Буває так, що один співробітник працював-працював погано, а потім раптом виконав план на 150%. І тут же йому слава, шана і премія! А є маса інших співробітників, які з місяця в місяць виконують план — може, у них немає видатних досягнень, але це впевнені «середнячки», які забезпечують основні ваші продажі. І їм така ситуація може здатися дуже образливою. Не забувайте про людей, які працюють добре і стабільно, заохочуйте їх за це, а не тільки за разове перевиконання плану.

Отже, підіб'ємо підсумки. Для ефективної роботи відділу продажів важливо:

  • Мати грамотного керівника, які є «буфером» між співробітниками і топ-менеджментом, мотивує, заохочує продажників, сприяє здоровій конкуренції
  • Прописати чіткі правила гри і ознайомити з ними всіх співробітників
  • Автоматизувати бізнес-процеси, впровадити CRM
  • Чи не переглядати занадто часто плани і порядок винагороди
  • Платити оклад, який покриє базових
42
RSS
Немає коментарів. Ваш буде першим!